Mądrzejszy biznes zaczyna się od jakości myślenia

Poniedziałek, spotkanie projektowe. Czterdzieści minut rozmowy, trzy wątki naraz, ktoś wraca do tematu sprzed dwóch tygodni.

Kończycie ustaleniem, że „trzeba to jeszcze przemyśleć”. Znam to spotkanie - sama na takich bywałam, po obu stronach stołu.

Zwykle nie chodzi w nim o ludzi. Chodzi o to, że wiele osób przyszło z tą samą, wąską skrzynką narzędziową do myślenia i nikt nie ma czym otworzyć tematu inaczej.

Nad tym właśnie pracuję z firmami: przez szkolenia, warsztaty, programy rozwojowe, autorskie narzędzia, diagnozy zespołowe i wystąpienia. Ta strona wyjaśnia, jak to robię i co z tego wybrać. Sam katalog tematów znajdziesz w Szkolenia →

Zacznę od tego, czym nie jest. Jakość myślenia to nie inteligencja ani wiedza. Znam ludzi błyskotliwych i świetnie wykształconych, którzy regularnie podejmują decyzje, jakich potem żałują — i znam takich, którzy bez tytułów i fajerwerków rzadko dają się zaskoczyć rzeczywistości. Różnica nie leży w mocy procesora lecz leży w sposobie patrzenia.

Bo jakość myślenia to sprawność - zestaw sposobów pracy własnej głowy, z których korzystamy przy każdej decyzji, rozmowie i problemie. Lubię myśleć o niej jak o komplecie soczewek: każda pokazuje inną warstwę tej samej sytuacji, a kłopoty zaczynają się wtedy, gdy patrzymy na wszystko przez jedną, tę samą, od lat.

jakość myślenia → jakość decyzji → jakość działania

To nie hasło, tylko kolejność. Nie da się poprawić trzeciego elementu, pomijając pierwszy a wiele firm próbuje, znam to też z własnej menedżerskiej praktyki, wprowadzając kolejne procesy tam, gdzie nikt nie sprawdził, czym właściwie myślimy.

Dobra wiadomość: to kompetencja, a nie cecha. Da się ją rozwijać i utrzymywać - narzędzie po narzędziu, ucząc się nowych podejść i poszerzając perspektywy.

Przeczytaj artykuł o tym, czym jest jakość myślenia i dlaczego warto →

Nie obiecam Wam wskaźnika „jakość myślenia wzrosła o 23%", bo takiego ogólnego wskaźnika nie ma. Obiecać mogę co innego - zmiany, które da się zobaczyć i usłyszeć w codziennej pracy.

U moich klientów wyglądają zwykle tak: pomysły bywają po dyskusji lepsze niż przed nią, bo rozmowa buduje, zamiast rozstrzygać, kto ma rację. I pojawia się wspólny język: ktoś w środku rozmowy pyta „dobra, ale to fakt czy interpretacja?" albo proponuje „zróbmy na to pre-mortem" - i wszyscy wiedzą, o co chodzi.

Liderka i lider dostają coś, co trudno przecenić: więcej niż jeden sposób pracy z tym, co złożone. W praktyce oznacza to mniej decyzji, które trzeba potem odkręcać, i rozmowy, które porządkują myślenie, zamiast je rozlewać.

Zmienia się też coś subtelniejszego - zespół zaczyna przychodzić z opcjami, nie z problemami, bo dostał narzędzia, żeby te opcje wypracować.

A sam lider (i liderka) częściej łapie moment, w którym głowa podsuwa skrót - zanim ten skrót stanie się decyzją.

Firma i HR dostają meta-kompetencję, która zostaje w organizacji - a nie wspomnienie po szkoleniu.

Konkretnie: narzędzia w rękach ludzi i wspólny język, który zaczyna krążyć między zespołami, czyli zmianę, która pracuje dalej bez kolejnych faktur. Do tego dowody, że inwestycja zadziałała: plan wdrożenia ustalony jeszcze na sali, a przy programach diagnoza przed i po, na której widać, co się przesunęło.

Po projekcie macie co pokazać zarządowi - nie tylko ankiety zadowolenia.

O jakie przejście tu gramy?

Mądrzejszy biznes zaczyna się od jakości myślenia - a to nie jest hasło z sufitu.

Od decyzji wygrywanych siłą analizy → do decyzji wygrywanych jakością procesu.
Analiza ponad tysiąca decyzji biznesowych, opisana przez McKinsey, sugerowała, że sposób podejmowania decyzji — kto pyta, jak testowane są założenia, czy dopuszcza się niezgodę — wyjaśniał ich skuteczność kilkukrotnie mocniej niż jakość samych analiz. Innymi słowy: firmy zwykle dosypują danych tam, gdzie szwankuje proces myślenia o danych. Ale czy to zawsze dobrze?

Od „mamy mądrych ludzi" → do „mamy mądre decyzje".
W badaniach nad realnymi życiowymi wyborami sprawność krytycznego myślenia okazywała się lepszym predyktorem jakości decyzji niż inteligencja. To dobra wiadomość dla każdej firmy: inteligencji rekrutacją nie zmienicie, a krytyczne myślenie jest kompetencją - da się je trenować.

Od dobrych chęci → do wdrożonych ustaleń.
Przykładowo. Metaanaliza 94 badań nad tzw. intencjami wdrożeniowymi - prostą techniką planów „jeśli–to" - wykazała wyraźny wzrost realizacji zamierzeń. To jedno z najlepiej udokumentowanych narzędzi, jakie znam, a wciąż zaskakująco mało znane w firmach.

Od projektów zaskakiwanych porażką → do ryzyk zauważonych zawczasu.
W klasycznym eksperymencie nad tzw. retrospekcją wyprzedzającą - mechanizmem, na którym stoi pre-mortem - spojrzenie na plan „z przyszłości, w której już się nie udało" zwiększało trafność wskazywanych przyczyn o około 30%**.

Od spotkań, na których mówią zawsze ci sami → do zespołów, które korzystają ze wszystkich głów.
Badania Amy Edmondson nad bezpieczeństwem psychologicznym (i głośna wewnętrzna analiza Google „Project Aristotle") wskazują ten czynnik jako jeden z najsilniej związanych z efektywnością zespołów: nie skład, lecz to, czy ludzie mogą zgłaszać wątpliwości i pomysły bez kosztu*.

Jest w tych narzędziach jeszcze jedna rzecz, którą lubię szczególnie: najlepsze bywają nieintuicyjne.

Trudno na nie wpaść samemu — kto sam z siebie zaczyna projekt od wyobrażenia sobie jego porażki? — ale gdy ktoś je pokaże, od razu wiadomo, że zostają. Właśnie z tego przekonania wyrósł mój newsletter BRAIN CLUB, w którym każde narzędzie przychodzi z badaniami, na których stoi. Evidence based nie jest u mnie ozdobnikiem w ofercie — jest kryterium, przez które narzędzie w ogóle wpada do skrzynki.Po czym to poznacie? Dałam Wam wyżej konkretne sygnały, bo w nie wierzę bardziej niż w deklaracje: krótsze spotkania, znikające z listy tematy, pytania zadawane przez osoby, które wcześniej milczały, narzędzie na stole bez trenera obok. Jeśli po kilku tygodniach nie widać żadnego z nich — to też jest informacja, i chcę ją znać. Umawiamy się na nią z góry.I druga strona tej uczciwości: część efektu zależy od Was. Narzędzia działają od następnego dnia, ale nawyki potrzebują przypomnienia — dlatego przy programach planujemy zadania między modułami, a po szkoleniach zostawiam rytuały, które utrzymują zmianę przy życiu. Starter uruchamia. Jakość myślenia się utrzymuje.

Przeczytaj artykuł o tym, czym jest jakość myślenia i dlaczego warto** →

* D. Lovallo, O. Sibony, „The case for behavioral strategy", McKinsey Quarterly, 2010 — analiza 1048 decyzji; badanie obserwacyjne.
H. Butler i wsp., Thinking Skills and Creativity, 2017 - badanie korelacyjne.
* P. Gollwitzer, P. Sheeran, Advances in Experimental Social Psychology, 2006.
**** D. Mitchell, J. Russo, N. Pennington, Journal of Behavioral Decision Making, 1989.*
**** A. Edmondson, Administrative Science Quarterly, 1999; Google re:Work, „Project Aristotle"

Przez lata na salach patrzyłam, gdzie zespołom zacina się praca nad problemem. Nie w tych samych miejscach - ale w powtarzalnych. Ułożyłam z tego mapę i nazwałam ją FOCUS: pięć miejsc, w których warto zajrzeć do swojej skrzynki.

To mój sposób pracy z zespołami (sprawdził się w wielu firmach) i jednocześnie mapa, po której razem sprawdzimy, gdzie zacina się u Was albo gdzie potrzebujecie rozwoju w jakości myślenia.

F - Fundamenty
Zanim rzucimy się do działania, ustalmy, co właściwie rozwiązujemy. Precyzyjne zdefiniowanie wyzwania, zmapowanie zespołu, ustalenie zasad gry. Brzmi banalnie, a bywa najczęstszym miejscem, w którym gubią się całe projekty. Wielokrotnie łapałam się na tym - i łapię nadal - że świetnie odpowiadam na źle postawione pytanie. Zespoły robią to samo, tylko (często) drożej.

O - Otwartość
Jak nie utknąć w pierwszym, oczywistym pomyśle. Poszerzanie perspektywy, zanim zawęzimy ją do decyzji. Zadawanie pytań, które otwierają drzwi zamiast podawać gotowe odpowiedzi.

C - Czujność
Jak nie dać się oszukać własnym schematom. Świadoma praca z jakością rozumowania: rozpoznawanie pułapek myślenia, wychodzenie z automatyzmów, budowanie postawy uczącej zamiast sędziowskiej. Tu mieści się też pytanie, co z myśleniem robi codzienna praca z AI.

U - Ulepszanie
Jak rozwijać pomysły, zamiast bronić własnych. Rozwijanie rozwiązań w uporządkowany sposób - budowanie na cudzych propozycjach, łączenie myślenia krytycznego i twórczego - i sprawdzanie pomysłów, zanim staną się projektem. To serce inwentyki i myślenia inwentycznego.

S - Skuteczność
Jak zamienić dobre chęci na konkretny plan. Priorytetyzacja, ownership, wdrożenie. Plus nauka wyciągania wniosków, żeby następnym razem było szybciej.

Za każdym etapem stoją nie tylko sprawdzone praktyki biznesowe ale i badania - z psychologii poznawczej, społecznej, ekonomii behawioralnej i badań nad mądrością.

Przeczytaj artykuł o modelu FOCUS →

Ta sama praca może mieć bardzo różną skalę. To zwykle pierwsza rzecz, którą ustalamy w rozmowie. Widzę to tak:

Poziom 1 - impuls
Jedno spotkanie: wystąpienie, webinar, jednodniowy warsztat. Ludzie wychodzą z konkretnym narzędziem (narzędziami) i zmienioną perspektywą.
Kiedy ma sens: najczęściej jeśli chcecie sprawdzić temat, poruszyć zespół, wystartować, dać dobry akcent na konferencji firmowej albo kick-offie.

Poziom 2 - trening
Cykl: kilka modułów rozłożonych w czasie, z zadaniami między spotkaniami i pracą na realnych przykładach.
Kiedy ma sens: najczęściej to program talentowy, rozwój liderów, zespół, który ma przed sobą rok pełen wyzwań, chcemy popracować nad wdrażaniem nawyków w pracę i zespół.

Poziom 3 - głębszy transfer
Uczę Waszych ludzi prowadzić to dalej beze mnie. Train the trainer, gotowe scenariusze, narzędzia projektowane pod Waszą organizację.
Kiedy ma sens: duża organizacja, wiele zespołów, potrzeba niezależności od zewnętrznego dostawcy.Daje kompetencję, która zostaje w firmie także wtedy, gdy mnie już nie ma.

Dla HR i L&D
Odpowiadacie za rozwój ludzi i szukacie czegoś więcej niż kolejnego szkolenia „z kompetencji”. Najczęściej zaczynamy od poziomu 2. Od programu z własnymi materiałami - albo od diagnozy, jeśli chcecie najpierw zrozumieć, z czym pracujecie.
Znam też obawę „zrobiliśmy już szkolenie i nic z niego nie zostało”. Dlatego każde moje szkolenie kończy się narzędziem, które zostaje w rękach uczestników i daje się położyć na stole na zwykłym spotkaniu. Po projekcie macie co pokazać i o czym mówić - nie tylko ankiety zadowolenia.

Dla liderek i liderów
Szukacie rozwiązania dla siebie lub swojego zespołu. Dobra liderka/lider nie zatrzymuje się na pierwszej odpowiedzi - szuka lepszych pytań i chce mieć więcej niż jeden sposób pracy z tym, co złożone. To właśnie ćwiczymy razem: na realnych decyzjach i przykładach, nie na studium przypadku sprzed dekady.

Dla zespołów
Jakość myślenia to coś, z czego korzystacie codziennie - w decyzjach, rozmowach i szukaniu rozwiązań. Warto nad tym pracować niezależnie od stanowisk. Najczęściej zaczynamy od diagnozy albo od warsztatu na konkretnych przykładach.

Nie musicie od razu decydować o programie dla całej organizacji:

Diagnoza FOCUS (3 minuty, online). Pięć pytań o to, jak pracuje Wasz zespół. Wynik od ręki: litera, na której się zacinacie, plus jedno narzędzie do użycia na najbliższym spotkaniu.

Webinar na start (45–60 min). Przyjdę do Was online z jednym, konkretnym tematem. Wy dostajecie konkretną dawkę wiedzy i sprawdzacie, jak pracuję. Ja poznaję Waszą organizację.

Rozmowa (30 min). O tym, co się u Was dzieje. Nie o szkoleniu. Termin wybierzecie sami w kalendarzu. Sprawdźmy czy jestem właściwa do tego tematu, czy daję tę propozycję wartości, której potrzebujecie. Albo polecę Wam kogoś innego (pomogę!).

Zazwyczaj:

1. Rozmowa - 20–45 minut o sytuacji, nie o szkoleniu. Ustalamy etap FOCUS i poziom zaangażowania.

2. Propozycja - konkretny program: cele, agenda, narzędzia, efekt. Wysyłam jak najszybciej ale potrzebuję chwili czasu by to przemyśleć i uszyć pod Was.

3. Dopasowanie - zbieram Wasze realne przypadki, feedback, pogłębiamy temat, zmieniamy i dopracowujemy działania.

4. Szkolenie - stacjonarnie w całej Polsce lub online (lub inna forma, jaka była najlepsza)

5. Po szkoleniu - ustalona forma follup z uczestnikami oraz kolejne działania kształtujące nawyki i wspierające wdrożenie.

Jak (zazwyczaj) zbudowane jest każde szkolenie

Niezależnie od tematu, każde ma zazwyczaj trzy warstwy.
- Mechanizm - co naprawdę dzieje się w głowie, na podstawie badań.
- Metoda - proces krok po kroku, powtarzalny bez mojego udziału już w swojej pracy.
- Narzędzie - coś materialnego, co zostaje na stole.

Mechanizm daje zrozumienie. Metoda daje powtarzalność. Narzędzie daje trwałość. Szkolenie bez którejkolwiek z tych warstw jest po prostu ciekawym spotkaniem ;-)

Byłam po Waszej stronie biurka.
Ponad 20 lat przepracowałam w biznesie - w marketingu, w komunikacji, w szkoleniach, projektach / produktach i ecommerce, przez większość lat kierując zespołem. Z tamtego okresu mam m.in. Superbrands dla współtwórczyni marki i nagrodę za najlepszą kampanię reklamową w Polsce. Nie uczę więc biznesu, którego nie widziałam od środka - sama siedziałam na spotkaniach, o których dziś prowadzę szkolenia.

Skala, nie pojedyncze sukcesy.
Wymienię kilka: ponad 100 firm przeszkolonych z design thinking w ciągu 2 lat (projekt „Dostępny Design" Concordia Design). Ponad 150 osób przeszkolonych z krytycznego myślenia w jednej z największych organizacji finansowych w Polsce. Około 100 uczestników programu talentowego dużej firmy - z autorskim Narzędziownikiem zaprojektowanym pod ten program. Ponad 500 uczestników programu rozwojowego, dla którego napisałam scenariusz szkolenia trenerskiego - czyli metodykę, którą organizacja prowadzi dalej sama.

Zaufanie firm, które sprawdzają, komu płacą.
Pracowałam m.in. dla: Swarovski, mBank, ING Hub, Santander Consumer Bank, Credit Agricole, Ania Kruk, Fiberhost, Santander, mBank, Credit Agricole & EFL, Polpharma, Makro, tołpa, Medicine, Grupa CRH - a we współpracy z Concordia Design m.in. dla PEKAO, NIVEA, Volkswagen Poznań i Banku Millennium. Dwóch klientów nie mogę wymienić z nazwy, bo obowiązują mnie umowy o poufności - jedna z największych sieci detalicznych w Polsce i jedna z największych firm konsultingowych świata. Część firm z tej listy to klienci, którzy wrócili z drugim i trzecim projektem - a to w tej branży dowód mocniejszy niż każda ankieta (a z kilkoma pracuję już kolejny rok z rzędu - dziękuję!).

Autorstwo, nie licencja.
Inwentyka® i decision thinking® to moje metody zarejestrowane jako znaki towarowe w Unii Europejskiej. Model FOCUS, FOCUS Canvas i Karty Zmiany Perspektywy zaprojektowałam sama. Z tych metod uczyłam także na MBA Akademii Koźmińskiego, Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu oraz w szkołach dla trenerów biznesu (WSB Merito, UMCS). Lubię tworzyć narzędzia i metody, które pracują. Albo też dopasowywać i przerabiać narzędzia tak by naprawdę działały w danej specyfice.

Evidence based, które da się sprawdzić.
Każdy numer mojego newslettera BRAIN CLUB kończy się bibliografią z odnośnikami do badań źródłowych - można kliknąć i zweryfikować (sama też weryfikuję, bo po kilku miesiącach okazuje się, że dane badanie się zmieniło, wnioski zaczynają być inne, nowe badania pokazują nowe interpretacje itd. albo też czasem coś za szybko przeczytam i się poprawiam).

Za mną psychologia biznesu na Uniwersytecie SWPS i dwa lata studiów doktoranckich - nie dla dyplomu, dla dowodów. Korzystam także z narzędzi diagnostycznych dostępnych wyłącznie psychologom.

Jestem oceniana.
Sceny: I LOVE HR (5,09/6 i 5. miejsce wśród prelegentów w 2025; 5,06/6 w 2024), IMPACT'24, EB Masters, Kongres FRIS® 2025. Na 15-lecie Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu prowadziłam warsztaty towarzyszące wykładowi prof. Dariusza Dolińskiego - dla sali pełnej trenerów i trenerek, publiczności, którą trudno oczarować samą sceną, bo zna ją od kuchni. Dzieliłam się też wiedzą ekspercką m.in. w raportach PARP i Concordia Design oraz poradnikach Uniwersytetu SWPS i Socjomanii. Plus feedbacki od samych uczestników, które ogromnie cenię, i które pomagają mi się zmieniać i rozwijać.

Nie wiemy, od czego zacząć.
Zacznijcie od Diagnozy FOCUS, od webinaru na start albo od rozmowy o tym, co się u Was dzieje - nie o szkoleniu. Nie musicie przychodzić z gotowym briefem. Najlepsze projekty, jakie pamiętam, zaczynały się od zdania „mamy taki problem, że…".

Co zostanie po szkoleniu, kiedy emocje opadną?
Trzy rzeczy, o które dbam w każdym projekcie: narzędzie w rękach uczestników - Narzędziownik, karty albo kanwa, do położenia na stole na zwykłym spotkaniu (i do pracy!); plan wdrożenia pierwszego narzędzia, ustalony jeszcze na sali; i wspólny język, dzięki któremu zespół może się do tego nawzajem odwoływać. Projektuję szkolenia wokół tego, co zostaje - bo z tego, co się tylko dzieje, po dwóch tygodniach zostaje niewiele. Sprawdzałam ;-)

Czym to się różni od szkoleń z kompetencji miękkich, które już robiliśmy?
Nie znam Waszych poprzednich szkoleń, więc powiem, jak pracuję ja - a Wy porównacie. Przykładowo: pracujemy na realnych przypadkach, nie na scenkach. Dbam o to by większość metod miała zaplecze w badaniach, które potrafię wskazać. I wychodzicie z narzędziem, nie z notatkami. Wychodzicie z praktyką.

Czy jakość myślenia da się zmierzyć?
Częściowo tak - diagnozy FRIS®, RMP i MTQ pokazują style myślenia, motywatory i odporność (ale to stop-klatka), a Diagnoza FOCUS pokazuje, gdzie zespół traci energię / potrzebuje rozwoju. Wiele daje rozmowa samej ekipy szkolonej, rozmawiamy (czy obserwujemy) jak jest przed i potem sprawdzamy po (a najlepiej jeszcze parę razy, pracując nad wdrożeniem). Samego „wzrostu jakości myślenia" ja zmierzyć nie umiem - i szczerze mówiąc, nie spotkałam jeszcze wskaźnika, który robiłby to uczciwie; gdy ktoś taki obiecuje, warto dopytać o metodologię. Za to efekty bywają bardzo widoczne: krótsze spotkania, mniej wracających tematów, decyzje, których nie trzeba odkręcać, lepsze decyzje, pomysły i rozwiązania.

Zarząd zapyta, po co nam to. Co mam powiedzieć?
Podzielę się tym, co u moich klientów działało najczęściej. Po pierwsze: koszty słabej jakości myślenia firma zwykle już ponosi - w spotkaniach bez ustaleń, w projektach rozwiązujących nie ten problem - tylko rzadko ktoś księguje je na jednym koncie.
A jeśli chcecie, przygotuję z Wami tę argumentację pod Waszą organizację - to bywa częścią pierwszej rozmowy.

Jesteśmy w środku dużej zmiany - czy to dobry moment?
Bywa, że najlepszy - ale nie zawsze. Jeśli zespół ma przed sobą realne wyzwanie, warsztat na nim daje podwójny efekt: kompetencję i przerobiony kawałek prawdziwej pracy. Jeśli natomiast ludzie są w emocjonalnym środku trzęsienia ziemi, powiem Wam to wprost i zaproponuję poczekać albo zacząć od czegoś mniejszego. Wolę przełożyć projekt, niż zrobić szkolenie, które utonie.

Mamy wewnętrznych trenerów. Po co nam ktoś z zewnątrz?
Może właśnie po to, żeby Wasi trenerzy dostali metodykę i scenariusze - i prowadzili to dalej sami? Train the trainer to u mnie osobna ścieżka. Lubię ją szczególnie, bo najtrwalsze rozwiązania, jakie widziałam, to te, które działają również wtedy, gdy mnie już nie ma w pokoju.

Ile trwa, zanim będzie widać efekt?
Narzędzia bywają w użyciu od następnego dnia - to zresztą moje ulubione wiadomości od uczestników. Nawyki potrzebują zwykle kilku tygodni i przypomnienia, dlatego przy programach planujemy zadania między modułami.