Mądrzejszy biznes zaczyna się od jakości myślenia

Czternasta trzydzieści, decyzja do podjęcia przed końcem dnia. Na stole raport z liczbami, które wyglądają przekonująco, podpowiedź od AI, która brzmi pewnie i składnie - i przeczucie, że coś tu nie gra, tylko nie wiadomo co.

Inna scena: spotkanie zespołu, czterdzieści minut rozmowy, trzy wątki naraz. Kończy się ustaleniem, że „trzeba to jeszcze przemyśleć" - trzeci raz w tym miesiącu, przy tym samym temacie.

I jeszcze jedna: plan rozwojowy na przyszły rok. Szkolenia z komunikacji były, z zarządzania projektami były, z feedbacku były. A zespoły dalej utykają na czymś, czego żadna z tych nazw nie łapie.

Trzy różne sytuacje, trzy różne osoby i jeden wspólny mianownik. W żadnej z nich nie brakuje informacji; bywa, że jest ich za dużo. Nie brakuje narzędzi ani opinii. Brakuje czegoś innego: może właśnie sposobu, żeby to wszystko zobaczyć ostro.

Zacznę od tego, czym nie jest. Jakość myślenia to nie inteligencja ani wiedza. Znam ludzi błyskotliwych i świetnie wykształconych, którzy regularnie podejmują decyzje, jakich potem żałują — i znam takich, którzy bez tytułów i fajerwerków rzadko dają się zaskoczyć rzeczywistości. Różnica nie leży w mocy procesora. Leży w sposobie patrzenia. Bo jakość myślenia to sprawność - zestaw sposobów pracy własnej głowy, z których korzystamy przy każdej decyzji, rozmowie i problemie. Lubię myśleć o niej jak o komplecie soczewek: każda pokazuje inną warstwę tej samej sytuacji, a kłopoty zaczynają się wtedy, gdy patrzymy na wszystko przez jedną, tę samą, od lat.Soczewki są trzy.

🔍 Myślenie krytyczne

- soczewka, która sprawdza jakość samego patrzenia. Pyta o założenia, źródła i o to, czy rozumowanie (także własne) trzyma się kupy. Tu od razu ważne zastrzeżenie, bo to najczęściej mylona kompetencja w firmach: krytyczne myślenie to nie krytykowanie.

Ja nazywam je życzliwym sceptycyzmem - wobec informacji, wobec cudzych pewności i, co najtrudniejsze, wobec własnych. Życzliwym, bo jego celem nie jest złapanie kogoś na błędzie, tylko wspólne zobaczenie więcej: pułapek myślenia, błędów poznawczych, ślepych plamek, które każdy z nas ma i których (z definicji) - sam u siebie nie widzi. Sceptycyzm bez życzliwości robi się cynizmem. Życzliwość bez sceptycyzmu robi się (możliwe że) naiwnością. Dopiero razem tworzą soczewkę, przez którą warto spróbować patrzeć.

🔍 Myślenie twórcze i kreatywne

- soczewka, która wychodzi poza pierwszą odpowiedź. W moim wykonaniu to nie „kreatywność" z kolorowych karteczek, tylko rzemiosło: twórcze rozwiązywanie problemów (creative problem solving) i praca ze złożonością (complex problem solving) - czyli metody generowania i rozwijania rozwiązań tam, gdzie oczywista droga nie istnieje albo przestała działać (albo chcemy lepszej czy innej). Rozwijam ten obszar pod nazwą inwentyki: podejścia, które łączy myślenie twórcze z krytycznym, żeby jedno nie zjadało drugiego.

🔍 Mądrość poznawcza

- soczewka, która wie, kiedy użyć pozostałych. Brzmi miękko, a jest przedmiotem twardych badań np. zespół Igora Grossmanna od lat pokazuje, że tak zwane mądre rozumowanie da się opisać i mierzyć - składają się na nie m.in. pokora intelektualna (świadomość granic własnej wiedzy), uwzględnianie cudzych perspektyw i liczenie się z tym, że sytuacja może się zmienić.

Do tego samego obszaru należą dwie sprawności, z którymi pracuję: elastyczność poznawcza - umiejętność zmiany strategii, gdy zmieniają się warunki, zamiast dociskania tej samej metody mocniej i otwartość poznawcza, czyli dopuszczanie do siebie informacji niezgodnych z własnym zdaniem, zanim się je odrzuci.

Z badań Grossmanna pochodzi też jedno z moich ulubionych odkryć: o cudzych dylematach rozumujemy zwykle mądrzej niż o własnych*. Dlatego mądrość poznawcza w praktyce często zaczyna się od prostego zabiegu - spojrzenia na własną sytuację tak, jakby należała do kogoś innego (a to dopiero początek tej drogi).

Trzy soczewki. I jedna meta-umiejętność, która spina całość: dobieranie soczewki do sytuacji, zamiast używania jednej do wszystkiego.

Właśnie ją uważam za kompetencję XXI wieku - bo większość z nas, bez względu na doświadczenie i stanowisko, dostała w życiu jedną, góra dwie soczewki i nikt nam nie powiedział, że istnieją pozostałe. Albo ich nie zauważamy po prostu ;-)

Uczono nas przedmiotów - marketingu, finansów, prawa - ale prawie nikogo nie uczono samego myślenia (choć pewnie mieliście jakiegoś może nauczyciela na swojej drodze, który to przemycał i chwała mu za to). No i mądrym się bywa a nie jest, to stan, którego ciągle się uczymy i który ciągle doskonalimy w różnych sytuacjach.

Nie uczę osobnych rodzajów myślenia. Pracuję nad jakością myślenia jako całością - nad tym, żeby soczewki były sprawne, dobrze dobierane i używane razem, bo w realnej decyzji czy realnym problemie nigdy nie pracuje jedna. Punkt wejścia to nie cel. Celem jest ostrość. Jakość.

I jeszcze jedno, ważne szczególnie dla tych, którzy myślą o rozwoju zespołów: jakość myślenia ma także wymiar zespołowy i nie jest on prostą sumą pojedynczych głów. Zespół złożony z ludzi patrzących ostro potrafi zbiorowo nie widzieć - kiedy nikt nie zadaje pytań, kiedy pierwsza pewna opinia zamyka rozmowę, kiedy pomysły trzeba obronić, zamiast je rozwijać.

I odwrotnie: dobrze umówiony zespół potrafi myśleć lepiej, niż myśli najlepsza osoba w pokoju - bo cudze soczewki widzą ślepe plamki, których własne z definicji nie łapią. Dlatego pracę nad jakością myślenia da się projektować na obu poziomach: jako trening indywidualnych sprawności i jako budowanie zespołowych rytuałów, wspólnego języka (i świadomości) i wspólnych narzędzi.

Firmy pytają dziś o myślenie częściej niż kiedykolwiek w mojej zawodowej pamięci i (myślę, że) mają powody.

Powód pierwszy: rynek pracy nazwał to wprost.

Na liście kompetencji uznawanych przez pracodawców za niezbędne, którą co kilka lat publikuje Światowe Forum Ekonomiczne, czołówkę od kilku edycji okupują kompetencje związane z myśleniem. McKinsey opisuje tę rodzinę zdolności jako „wyższe umiejętności poznawcze" i prognozuje wzrost zapotrzebowania na nie - na krytyczne myślenie, kreatywność, podejmowanie decyzji, złożone przetwarzanie informacji. Deloitte dorzuca obrazowe ostrzeżenie o nadciągającym „deficycie wyobraźni" w organizacjach. Można się spierać o szczegóły tych prognoz i warto, życzliwy sceptycyzm obejmuje także raporty, ale kierunek jest spójny: im więcej pracy wykonują za nas maszyny, tym cenniejsze staje się to, czego wykonać za nas nie mogą.

Powód drugi: AI zmienia (chyba coraz silniej) stawkę.

I to w obie strony naraz. Z jednej - nigdy nie było łatwiej dostać gotową, składnie brzmiącą odpowiedź na niemal każde pytanie. Z drugiej - badania z lat 2025–2026 sugerują związek między intensywnym korzystaniem z AI a osłabieniem kompetencji poznawczych (a przynamniej zauważalny jest taki trend w pierwszych badaniach + zjawisko workslop ), z tym że ubytek bywa widoczny dopiero wtedy, gdy narzędzia zabraknie*.

Myślę o tym jak o autofokusie w aparacie: wygodny, szybki, zwykle wystarczający. Tylko że fotograf, który nigdy nie ustawiał ostrości ręcznie, nie zauważy momentu, w którym autofokus złapał nie ten plan, co trzeba. AI nie zwalnia z jakości myślenia - przeciwnie, robi z niej kompetencję pierwszej potrzeby, bo pewnie brzmiąca odpowiedź nie jest tym samym co odpowiedź trafna.

Powód trzeci: życie poza pracą wcale nie jest łatwiejsze.

Decyzje o zdrowiu, pieniądzach, edukacji dzieci; informacje, których jest za dużo i które coraz trudniej odróżnić od dezinformacji; rozmowy, w których każdy ma swoją pewność. Te same soczewki, które pomagają zespołowi nie utopić projektu, pomagają też nie kupić cudownej diety, nie uwierzyć w zbyt piękny wykres i nie przegapić momentu, w którym własne przekonanie przestało pasować do faktów. Jakość myślenia nie kończy pracy o siedemnastej (plus edukacja dzieci).

Dobra wiadomość jest taka, że jakość myślenia to kompetencja, a nie cecha - da się ją rozwijać i utrzymywać, narzędzie po narzędziu, jak sprawność.

Zła wiadomość: nie da się jej kupić w całości ani wysłuchać na jednym wykładzie. Ale początek bywa mniejszy, niż się wydaje.

Trzy praktyki, które moim zdaniem dają najwięcej na start:

1) Dwie kolumny. Przy najbliższej ważnej decyzji podzielcie kartkę na pół: z lewej fakty (to, co da się zweryfikować), z prawej interpretacje (to, co z faktów wnioskujemy). Samo rozdzielenie jednego od drugiego bywa zaskakująco pouczające - u mnie działa prawie za każdym razem, także wtedy, gdy po lewej stronie ląduje mniej, niż się spodziewałam.

2) Jedno pytanie więcej. Zanim zapadnie decyzja, zadajcie na głos: „czego tu nie widzimy?". Nie po to, żeby decyzję opóźnić - po to, żeby dać ślepym plamkom jedną szansę na ujawnienie się, zanim zrobią to same, w gorszym momencie.

3) Najpierw rozwijamy, potem oceniamy. Jedna umowa na jedno spotkanie: każdy pomysł dostaje dwa „a gdyby jeszcze…", zanim padnie pierwsza ocena. To najprostszy trening łączenia myślenia twórczego z krytycznym - i drobna zmiana rytuału, która potrafi odczuwalnie zmienić temperaturę rozmowy.

I tu uczciwie o czymś, co może wyglądać na sprzeczność - bo na tej stronie znajdziecie obok siebie hasło „jakość myślenia" i katalog osobnych szkoleń: z krytycznego myślenia, z twórczego rozwiązywania problemów, z decyzji.

Rzeczywistość nie dzieli się na tryby, więc i kompetencja się nie dzieli. Ale trening - owszem, musi się gdzieś zacząć.

Jakość myślenia rzadko ucieka wszędzie naraz (choć i widziałam takie przypadki); zwykle ucieka w konkretnym miejscu, innym dla każdego zespołu. Dlatego zaczynamy od sprawdzenia gdzie - do tego służy test FOCUS, pięć minut i pierwszy (szacunkowy) test od ręki - a potem wchodzimy właśnie tam: szkoleniem, warsztatem albo narzędziem dobranym do tej jednej soczewki, która najbardziej rozmazuje Wam obraz (choć dużo daje także rozmowa z Wami!).

Szkolenie jest więc starterem, nie celem. Celem od pierwszego dnia pozostaje całość: nawyki, wspólny język i rytuały, dzięki którym wszystkie soczewki pracują razem - także wtedy, gdy mnie już nie ma w pokoju.

Starter uruchamia. Jakość myślenia się utrzymuje.

A jeśli wolicie zacząć od naprawdę małych kroków - w newsletterze BRAIN CLUB co jakiś czas wysyłam jedno narzędzie myślenia, w pigułce i do zastosowania od ręki. Świat raczej nie zrobi się prostszy od razu. Ale da się na niego patrzeć ostrzej :-)

* Zjawisko opisane przez Grossmanna i Krossa jako paradoks Salomona: w badaniach uczestnicy rozumowali mądrzej (m.in. z większą pokorą intelektualną i uwzględnianiem perspektyw), gdy dylemat dotyczył kogoś innego niż ich samych.
World Economic Forum, Future of Jobs Report 2025 - w czołówce listy kompetencji rosnących na znaczeniu znajdują się m.in. myślenie analityczne i kreatywne
* Mowa o serii badań nad tzw. cognitive offloading i osłabieniem kompetencji przy intensywnym korzystaniu z narzędzi AI; wyniki są na tym etapie głównie korelacyjne i wymagają ostrożnej interpretacji