Przez lata prowadzenia warsztatów widziałam wiele razy tę samą scenę. Dwa zespoły, to samo zadanie, porównywalne kompetencje.

Jeden po dwóch godzinach ma rozwiązanie, które chce się wdrażać.
Drugi ma tablicę pełną karteczek i poczucie, że „trzeba to jeszcze przemyśleć".

Długo sądziłam, że różnica leży w ludziach — że jedne grupy mają po prostu lepszą chemię, więcej energii, silniejszego lidera. Aż zaczęłam notować nie kto utyka, tylko gdzie. I wtedy zobaczyłam coś, co zmieniło mój sposób pracy: to nie była różnica inteligencji ani zaangażowania. To była różnica jakości myślenia - a ona nie zacina się byle gdzie. Zacina się często w powtarzalnych miejscach.
Innych dla różnych zespołów.Z tych notatek powstała mapa. Nazwałam ją FOCUS. FOCUS na jakość myślenia.

FOCUS to model pięciu etapów, w których rozstrzyga się jakość myślenia zespołu, a w konsekwencji jakość jego decyzji i działania.

Prowadzi od pierwszego zetknięcia z tematem po wdrożenie, a każda litera to jeden etap i jednocześnie jedno miejsce, w którym myślenie może się zaciąć:

F = Fundamenty (czy wiemy, co właściwie rozwiązujemy?),
O = Otwartość (czy widzimy więcej niż pierwszą odpowiedź?),
C = Czujność (czy sprawdzamy własne myślenie?),
U = Ulepszanie (czy rozwijamy pomysły, czy ich bronimy?)
S = Skuteczność (czy ustalenia zamieniają się w działanie?).

Bo jakość myślenia nie jest jedną rzeczą, którą zespół ma albo nie. To pięć różnych sprawności, potrzebnych w pięciu różnych momentach i zespół świetny w jednej potrafi regularnie przegrywać w innej, nie wiedząc nawet, że to tam ucieka mu energia.

Model nie jest przy tym procedurą do odhaczenia. Jest raczej mapą skrzynki narzędziowej: pokazuje, w której przegródce szukać, kiedy myślenie nie idzie. Bo większość zespołów - i mówię to także o sobie sprzed lat - próbuje naprawiać myślenie jednym uniwersalnym narzędziem: kolejnym spotkaniem, kolejną burzą mózgów, kolejnym „usiądźmy do tego jeszcze raz".

[ Zanim rzucimy się do działania ]
Najczęstsze i najdroższe miejsce zacięcia. Nie dlatego, że definiowanie problemu jest trudne - dlatego, że wydaje się zrobione. Temat przecież „wszyscy znają".

A potem, w trzecim tygodniu projektu, okazuje się, że każdy znał trochę inny. Łapię się na tym do dziś: potrafię sprawnie, z zaangażowaniem odpowiadać na źle postawione pytanie. Zespoły robią to samo, tylko drożej, bo błąd popełniony w fundamencie podróżuje przez cały projekt i ujawnia się na końcu, gdzie naprawa kosztuje najwięcej.

Prosty test na Wasze F: poproście kilka osób z zespołu, żeby niezależnie dokończyły zdanie „rozwiązujemy problem polegający na tym, że…". Jeśli odpowiedzi brzmią jak opisy różnych projektów - to jest właśnie to miejsce. Na tym etapie pracuję z zespołami m.in. FOCUS Canvasem czy Challenging Map: narzędziami, które pracują nad problemem/wyzwaniem/zadaniem, zanim ktokolwiek zaproponuje rozwiązanie.

[ Pierwszy pomysł jest pierwszym, nie jedynym? ]
Psychologia poznawcza zna zjawisko, przez które pierwsze znalezione rozwiązanie blokuje widzenie kolejnych - nawet lepszych i prostszych. Klasyczne eksperymenty pokazywały to już w latach czterdziestych: ludzie, którzy nauczyli się jednej skutecznej metody, stosowali ją często dalej także tam, gdzie istniała metoda oczywistsza.

Znajome? Dla mnie bardzo - mam swoje ulubione schematy prowadzenia warsztatu i muszę się pilnować, żeby nie wyjmować ich z przegródki automatycznie.

Zacięcie na O rzadko wygląda jak brak kreatywności. Częściej wygląda jak sprawność: zespół szybko wybiera kierunek i rusza. Kłopot w tym, że rzadko wiadomo, czy pierwszy pomysł jest dobry, dopóki nie stanie obok niego drugi i trzeci.

Narzędzia na ten etap to te, które poszerzają pole widzenia, zanim je zawęzimy — Question Burst Hala Gregersena (kilka minut samych pytań, bez ani jednej odpowiedzi), Karty Poszerzania Perspektywy czy np. świadome przymierzanie cudzych punktów widzenia. Nawet z AI.

[ Kiedy mózg podsuwa skrót zamiast odpowiedzi]
To litera pułapek (i schematów) myślenia: momentów np. w których opinie brzmią jak fakty, pewność zastępuje sprawdzenie, a decyzje sprzed roku nikogo już nie obchodzą, choć mogłyby wiele nauczyć.

Nie chodzi o to, żeby przestać ufać intuicji - chodzi o to, żeby wiedzieć, kiedy warto ją sprawdzić. Ten etap zyskał w ostatnich latach nowy wymiar. Kiedy obok zespołu pracuje AI, skróty myślowe dostają turbodoładowanie: odpowiedź pojawia się szybciej, brzmi pewniej i częściej pozostaje niesprawdzona.

Obserwuję to u siebie - im częściej coś za mnie myśli, tym uważniej muszę pilnować, żeby sprawdzać, co jeszcze umiem pomyśleć sama. Najprostsze narzędzie na C, jakie znam, to dwie kolumny na kartce: fakty (to, co da się zweryfikować) i interpretacje (to, co z faktów wnioskujemy). Banalne. I zaskakująco pouczające, prawie za każdym razem. Ale są też inne :-)

[ Pomysły mają rosnąć w rozmowie, nie w niej ginąć ]
Zespół zacięty na U ma paliwo - pomysłów nie brakuje. Zacina się przekładnia: bywa, że dyskusja o pomyśle zamienia się w rozstrzyganie, kto ma rację. Pomysł w pierwszej wersji prawie nigdy nie jest gotowy; potrzebuje kilku rąk, zanim będzie wiadomo, ile jest wart.

A ręce trudno pożyczyć, kiedy każdy broni własnego.J uż Alex Osborn, ojciec burzy mózgów, upierał się przy rozdzieleniu dwóch trybów: najpierw rozwijamy, potem oceniamy. Siedemdziesiąt lat później to wciąż najczęściej łamana zasada spotkań, jakie widuję. Dobra wiadomość: bywa, że wystarczy jedna umowa na jedno spotkanie - każdy pomysł dostaje dwa „a gdyby jeszcze…", zanim padnie pierwsza ocena, żeby temperatura rozmowy zmieniła się odczuwalnie.

To serce inwentyki: łączenia myślenia krytycznego i twórczego tak, żeby jedno nie zjadało drugiego. Na tym etapie mieszka też pre-mortem Gary'ego Kleina - sprawdzanie i zabijanie(!) pomysłu, zanim ruszy do działania...

[ Ustalenia to jeszcze nie działanie ]
Najbardziej frustrująca litera ;-), bo praca myślowa została wykonana - a efektu nie widać. Tematy wracają na kolejne spotkania w niezmienionym stanie, „to spotkanie mogło być mailem" robi karierę w kuchni, a wnioski z zakończonych projektów nie zmieniają niczego w następnych.

Zwykle nie brakuje tu motywacji. Brakuje domknięcia: właściciela, terminu i umówionego momentu, w którym ktoś sprawdzi, co się wydarzyło. Moje ulubione narzędzie na S jest podejrzanie nudne: ostatnie pięć minut każdego spotkania na trzy pytania zapisane tak, żeby wszyscy widzieli - kto? co konkretnie? na kiedy? Nudne. I skuteczne, na ogół bardzo. Ale są także mniej nudne.