Mądrzejszy biznes zaczyna się od jakości myślenia.

A dobre myślenie zaczyna się od wiedzy, jak pracować z myśleniem mądrze.

Pracuję z liderkami, liderami, zespołami i organizacjami nad jakością myślenia - bo to ono wpływa na decyzje, współpracę, pomysły, tworzenie rozwiązań i codzienne działanie.Pomagam wychodzić poza automatyzmy, łączyć myślenie krytyczne i twórcze (creative problem solving, inwentyka), myśleć pytaniami oraz poszerzać swoją skrzynkę z narzędziami do myślenia, tak by dobierać metodę do sytuacji, a nie używać jednego schematu do wszystkiego (to meta-kompetencje XXI wieku). A przy okazji dzielę się z Tobą tym co wiemy z badań (ale przekładam to na praktykę) na temat psychologii decyzji, psychologii społecznej, ekonomii behawioralnej i mądrości poznawczej.

Czy zdarza Ci się, że po podjęciu decyzji czujesz, że jednak czegoś nie przemyśleliście?

Mitchell, Russo i Pennington sprawdzili to w 1989 roku. Dali grupom badanych opis fikcyjnej postaci i poprosili o wyjaśnienie, dlaczego odeszła z pracy.Jedna grupa miała przewidywać: „Co mogło się stać?" a druga dostała pytanie: „Odeszła. Co się stało?" (tzw. metoda pre-mortem).

Różnica? 30% więcej trafnych wyjaśnień w grupie, która dostała fakt dokonany*. I głębszych, bez ogólników, ale złożone scenariusze wynikające z drobnych szczegółów, których pierwsza grupa często w ogóle nie zauważała.

🧠 Jedna zmiana w pytaniu i tak duża różnica

Wyobrażam sobie dwa spotkania zespołu przed startem projektu. Na pierwszym ktoś pyta: „Co może pójść nie tak?". Pada kilka odpowiedzi: budżet, terminy. Może komunikacja. Wszyscy kiwają głowami. Lista zamknięta.Na drugim ktoś mówi: „Projekt padł. Co się stało?". Nagle pojawia się zupełnie inne myślenie. Ktoś wspomina, że akceptacje zawsze idą przez jedną osobę i ona jest wąskim gardłem (i usłyszałam to kiedyś o mnie właśnie, bo ciągle jestem na spotkaniach i trudno mnie złapać).

Ktoś inny, że w podobnym projekcie rok temu zmieniły się priorytety zarządu w połowie drogi. Jeszcze ktoś, że zespół nigdy nie uzgodnił, co tak naprawdę oznacza sukces. Jeden z uczestników mi kiedyś powiedział, że „to taka zabawa w zabijanie idei zanim wejdzie w życie, dlatego mam jakoś więcej pomysłów i większą odwagę w mówieniu”.

W innych badaniach Veinott, Klein i Wiggins (2010) zauważyli, że zespoły stosujące pre-mortem nie tylko znalazły więcej zagrożeń, ale ich odkrycia miały inną naturę:

Zagrożenia systemowe: zamiast skupiać się na prostych błędach (np. „zabraknie prądu”), dostrzegali błędy w samym planowaniu i komunikacji.

Przełamanie hierarchii: w grupach pre-mortem młodsi stażem członkowie czuli się bezpieczniej, wytykając błędy w planie, ponieważ „szukanie błędów” było oficjalnym zadaniem, a nie aktem buntu.To samo pytanie ale… okazuje się, że inny “tryb” myślenia.

Naukowcy sugerują, że kiedy zakładamy, że coś już się wydarzyło - coś się przestawia. Zamiast szacować prawdopodobieństwo, zaczynamy szukać śladów. Naukowcy nazywają to prospective hindsight - retrospekcja na temat tego, co jeszcze nie nastąpiło.

Możliwe że jest tak, że kiedy myślimy o przyszłości jako o czymś, co „może się stać”, nasz mózg buduje bariery ochronne (optymizm). Kiedy uznajemy to za fakt dokonany (prospective hindsight), mózg przełącza się w tryb rozwiązywania zagadki kryminalnej.

Szuka dowodów na „zbrodnię”, zamiast zastanawiać się, czy do niej dojdzie.Dla mnie brzmi jak paradoks.Treść artykułu

🧠 Gary Klein, który spopularyzował pre-mortem w zarządzaniu, zauważył jeszcze jeden efekt

W wielu miejscach pracy zgłoszenie poważnej wątpliwości wobec projektu, w który wszyscy są zaangażowani, bywa niekomfortowe. Nie zawsze to kwestia lojalności - czasem po prostu nie chcemy psuć nastroju albo czujemy, że to nie jest właściwy moment.

Pre-mortem może to zmieniać - szukanie dziur staje się częścią zadania, a nie aktem pesymizmu.Klein zauważył, że w większości organizacji panuje presja na bycie „graczem zespołowym”. Jeśli wszyscy są entuzjastycznie nastawieni do projektu, zgłoszenie wątpliwości jest postrzegane jako deficyt lojalności.

Jak pre-mortem to rozwiązuje? W tej metodzie lider prosi o bycie „adwokatem diabła”. Krytyka staje się miarą kompetencji. Kto wymyśli najbardziej prawdopodobny powód upadku, ten wygrywa sesję. To odwraca dynamikę grupy.

🧠 Daniel Kahneman nazywa pre-mortem swoją ulubioną metodą

W swojej książce Pułapki myślenia wskazuje pre-mortem jako najlepszy sposób na walkę z nadmiernym optymizmem (overconfidence bias).Kahneman wyjaśnia, że gdy ludzie podejmują decyzje w grupie, wpadają w tzw. WYSIATI (What You See Is All There Is). Pre-mortem wymusza „wyjście z pudełka” i spojrzenie na plan z zewnątrz.

Według niego, główną zaletą pre-mortem jest to, że nie kosztuje prawie nic (wymaga jedynie godziny czasu zespołu), a może uratować miliony dolarów, zapobiegając projektom skazanym na porażkę od samego początku.Dla mnie pre-mortem sprytnie zamienia przyszłość w (wyobrażoną) przeszłość. Lubię takie narzędzia. Nieintuicyjne, trochę przekorne. Na które samemu trudno wpaść, ale jak ktoś je pokaże, od razu wskakują do skrzynki z narzędziami.I zostają tam na długo, bo nie ma jednego narzędzia do wszystkiego.

A paradoks jest taki, że jedna z najskuteczniejszych metod budowania odporności projektu na niepowodzenie zaczyna się od założenia, że projekt już się nie udał.

🧠 Co możesz zrobić od jutra?

Na następnym spotkaniu przed startem projektu zmień jedno pytanie. Zamiast „co może pójść nie tak?" powiedz: „Wyobraźmy sobie, że projekt padł. Co się stało?". I posłuchaj, co usłyszysz.

*Choć 30% więcej pomysłów brzmi świetnie, nie każde z tych „odkryć" musi być krytyczne dla sukcesu projektu.

Do następnego numeru!

Agnieszka Pełka-Szajowska
jakość myślenia ➜ jakość decyzji ➜ jakość działania